濟南2013年12月12日電 /美通社/ -- 伴隨全球經(jīng)濟進入深度轉(zhuǎn)型調(diào)整階段，中國經(jīng)濟也迎來中速增長的新周期，企業(yè)面臨模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多重挑戰(zhàn)。集團企業(yè)作為中國經(jīng)濟的中堅力量，所面臨的挑戰(zhàn)更甚。與此同時，云計算、移動應(yīng)用、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)風起云涌，又為集團企業(yè)創(chuàng)新變革提供了強大的驅(qū)動力。在當前的經(jīng)濟形勢下，集團企業(yè)如何實現(xiàn)保增長、降成本、增收益？如何實現(xiàn)深化管理、轉(zhuǎn)型升級？
對此，浪潮集團高級副總裁王興山表示，精益財務(wù)、管理會計、財務(wù)共享中心是當前集團企業(yè)信息化的主要趨勢，而這三者與全面預(yù)算關(guān)系緊密，集團企業(yè)需要把精益管理的思想融入到全面預(yù)算，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理合理預(yù)測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效用。
精益財務(wù)、管理會計離不開全面預(yù)算
所謂精益財務(wù)管理，主要是在企業(yè)運營的過程中實現(xiàn)企業(yè)籌融資、運營資金、成本的有效管理，特別是資金和成本，需要借助全面預(yù)算管理平臺。管理會計范疇很廣，說法不一，但是當前許多企業(yè)都有一個共識，即全面預(yù)算和成本管理是推進管理會計的核心。財務(wù)共享中心模式則為企業(yè)財務(wù)由會計核算向財務(wù)管理、價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了條件。
因此，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)深化全面預(yù)算管理，積極探索建立“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系，以應(yīng)對當前的復雜形勢，這是當前企業(yè)面臨的一項新任務(wù)。
那么，什么是“事前算贏”的全面預(yù)算？又該如何實現(xiàn)？
王興山表示，為有效應(yīng)對當前內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，集團企業(yè)需將精益管理的思想融入到全面預(yù)算中，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理合理預(yù)測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效用。具體表現(xiàn)在“圍繞戰(zhàn)略、建立標準、融合業(yè)務(wù)、支撐決策”四個方面。要實現(xiàn)這個目標和要求，需要著重解決三個關(guān)鍵問題。
所謂的三個關(guān)鍵，即細化標準、深入業(yè)務(wù)、深度集成。其中，標準的建立和完善，著重在于滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)資源分配的標準定額庫的建立，可以依托企業(yè)ERP系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)結(jié)合所屬行業(yè)的數(shù)據(jù)不斷更新和完善。深入業(yè)務(wù)，先算后干，要根據(jù)業(yè)務(wù)類型特點，建立業(yè)務(wù)毛利率等KPI與該業(yè)務(wù)資源投入量的聯(lián)動關(guān)系，通過價值動因分析支持戰(zhàn)略決策，通過關(guān)鍵指標與標準設(shè)定主導業(yè)務(wù)計劃。深度集成，則體現(xiàn)為企業(yè)整個預(yù)算流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深度集成，預(yù)算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、會計核算、資金、成本管理等基于價值管理的信息系統(tǒng)高度集成。
全面預(yù)算要解決的不僅是財務(wù)問題，而是把戰(zhàn)略落地當成預(yù)算的核心目標，因此企業(yè)由財務(wù)預(yù)算管理向全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型的任務(wù)非常艱巨。全面預(yù)算不是財務(wù)一個部門的事情，而是涉及到企業(yè)的方方面面，涉及到如何與集團整體業(yè)務(wù)模式、管控模式相匹配，涉及到成本費用構(gòu)成特點和管理難點相匹配的問題，只有明確這些，才能明確預(yù)算總體目標并借助信息化工具設(shè)計出貼合實際、具有可操作性的全面預(yù)算。
推進全面預(yù)算實現(xiàn)兩個重要目標
集團企業(yè)通過推進全面預(yù)算，可以實現(xiàn)兩個重要目標。一是戰(zhàn)略統(tǒng)一，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標落地，通過多上多下的體制實現(xiàn)目標的分解、編制與上報、預(yù)算的合并，通過及時歸集執(zhí)行結(jié)果并上報匯總，實現(xiàn)對目標執(zhí)行的實時監(jiān)控。二是把預(yù)算體系與計劃、生產(chǎn)、物資、銷售、人事、財務(wù)等業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，業(yè)務(wù)驅(qū)動預(yù)算，實現(xiàn)經(jīng)營過程的可預(yù)測、可控制、可優(yōu)化、可考核、可評價，做到“事前算贏”。
多年以來，浪潮一直專注于為中國高端客戶提供信息化服務(wù)。從2003年，浪潮集團就給中國兵裝、中國航天科技集團、中國中鐵、中國恒天集團等央企實施全面預(yù)算管理信息化，從最初的全面預(yù)算管理到今天的集團管控，有著豐富的各行各業(yè)的成功實踐。
例如，中國航天通過推行全面預(yù)算管理，堅持戰(zhàn)略導向，在解決民用產(chǎn)業(yè)“散、小、弱、亂”問題的同時，聚焦主業(yè)、深化業(yè)務(wù)管理。中國航天的主業(yè)是科研型號任務(wù)，全面預(yù)算體系的建立是以項目任務(wù)為主線，以經(jīng)營預(yù)算為指導，通過財務(wù)核算、全面預(yù)算、合同管理的集成應(yīng)用，以及對物資和資產(chǎn)的前饋式控制，實現(xiàn)型號項目全過程控制和財務(wù)資金流閉環(huán)管理。中國航天“神十上天、一箭三星”成就了中國人航天夢想，不僅圓滿完成了一系列重大航天型號任務(wù)，同時又實現(xiàn)了營業(yè)收入和利潤總額的大幅增長。
中國中鐵面對嚴峻的市場環(huán)境，選擇迎難而上，重新規(guī)劃、重新設(shè)計全面預(yù)算管理，借助全面預(yù)算提升管理水平。中國兵裝更是把全面預(yù)算變成了一個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理平臺，經(jīng)過十年的堅持不懈，全面預(yù)算管理已經(jīng)融入企業(yè)的管理神經(jīng)。諸多成功的集團全面預(yù)算案例可以說是不勝枚舉。
全面預(yù)算的瓶頸和突破口在于業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算反映企業(yè)經(jīng)營計劃情況，具有明顯的行業(yè)特征，不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)，全面預(yù)算的體系、流程、方法以及業(yè)務(wù)切入點有所不同。同時，全面預(yù)算系統(tǒng)不是孤立的系統(tǒng)，需要有配套的支撐系統(tǒng)作為保障。因此，規(guī)范很重要，這是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，要確立好全面預(yù)算與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)標準的建立、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，打好擴展基礎(chǔ)。另外，需要把預(yù)算與業(yè)務(wù)融合，表現(xiàn)在計劃預(yù)算的一體化與協(xié)同化。通過計劃支撐預(yù)算編制、通過計劃控制預(yù)算執(zhí)行。經(jīng)營計劃成為全面預(yù)算與業(yè)務(wù)過程聯(lián)系的橋梁和紐帶，從而能有效避免預(yù)算與經(jīng)營出現(xiàn)“兩張皮”的狀況。
基于這樣的理念，浪潮ERP將全面預(yù)算管理信息化定位為介于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營中間的一個重要管控工具。從預(yù)算體系建模到考核評價的整個過程融合到ERP系統(tǒng)中，并通過自主研發(fā)的浪潮GSP平臺與異構(gòu)系統(tǒng)集成整合。作為全面預(yù)算的推崇者和踐行者，浪潮集團正在為集團企業(yè)實現(xiàn)自主、可控、安全的信息化管理而不懈努力。
