北京2020年5月18日 /美通社/ -- 以下內(nèi)容轉載自《摩羯商業(yè)評論》：
疫情讓企業(yè)辦公數(shù)字化“后浪”洶涌襲來，同時，中國企業(yè)的組織化變革亦暗流涌動，剛完成18歲成年禮的北森，立于兩相交錯的浪潮之巔。
在后疫情時代，中國的經(jīng)濟恢復速度明顯要高于西方國家。然而，在復工復產(chǎn)的主旋律中，絕大部分非醫(yī)療行業(yè)企業(yè)，都調(diào)低了去年設定的經(jīng)營目標，甚至活下去已經(jīng)成為了很多企業(yè)的唯一目標。
但也有極個別公司，在疫情期間以進擊的姿態(tài)實現(xiàn)了高速的業(yè)務增長，并且同時完成了自身的組織升級與蛻變。
這就是北森。這家HR SaaS賽道的領頭羊，在2020年第一季度不但實現(xiàn)了翻倍的業(yè)務增長，而且穩(wěn)步完成了啟動于去年9月份的流程化組織變革。4月1日，聯(lián)合創(chuàng)始人紀偉國按下公司組織架構切換鍵，18歲的北森正式進入以DSTE為代表的、面向未來的新流程組織時代。
5月8日，北森召開了春季新品發(fā)布會。這次發(fā)布會與之前不同，有了一些成年禮的味道。在這次會上，北森不但發(fā)布了國內(nèi)首個一體化HRSaaS產(chǎn)品 -- iTalentX，并且把其多年耕耘的PaaS平臺正式對客戶開放，同樣是行業(yè)內(nèi)獨一無二。
賽道的領跑者往往可以代表整個賽道的未來走向，但對于北森來說還不止于此。由于北森深耕的賽道與企業(yè)組織能力密切相關，又是服務于中大型企業(yè)為主，所以，北森猶如一把標尺，其耕耘18年所取得的成果經(jīng)驗，不僅代表了自身乃至整個SaaS領域的發(fā)展軌跡，同時也是中國企業(yè)組織變革之路的一個投射。
在中國制造享譽全球，中國科技企業(yè)實現(xiàn)對美國的彎道超車之后，中國的企業(yè)在整體上還有哪些想象空間？也許從北森這里可窺一斑。
無PaaS不SaaS，從自選到必選
雖然北森已經(jīng)有18年的歷史，但做SaaS時間卻不長。2010年，在大量企業(yè)還在擔憂SaaS軟件會不會泄露公司業(yè)務數(shù)據(jù)的時候，北森切入了這一領域。從企業(yè)擔心泄露數(shù)據(jù)，到云計算在中國風起云涌，再到此次疫情決定性地加速了企業(yè)辦公SaaS化，北森是全程經(jīng)歷者。
在5月8日的春季發(fā)布會上，紀偉國開篇說道：“我們可以看到，疫情毫無疑問加速了辦公及人力資源數(shù)字化的進程，每一家公司都開始考慮如何成為一家數(shù)字化的公司?！?/p>
實際上，在春節(jié)過后，無論是企業(yè)微信，阿里巴巴的釘釘還是字節(jié)跳動推出的飛書，抑或是海外的ZooM，都有大規(guī)模的品牌露出。對于這些線上辦公、遠程辦公應用來說，疫情期間無疑是進行市場拓展的絕佳時機。
北森的線上辦公產(chǎn)品亦是如此。比如，北森針對疫情迅速推出了健康打卡，針對國家政策調(diào)整推出了電子合同、無接觸招聘等解決方案，幫助客戶能夠從容應對疫情。
但在紀偉國看來，北森一季度的高速增長，客戶因疫情限制工作場景而產(chǎn)生的突發(fā)需求，僅僅貢獻了一小部分。其更大部分，則是來源于供給側的巨大反差 -- 相比于SaaS軟件，安裝版軟件在疫情期間幾乎沒有任何作為 -- 使得大量企業(yè)下決心上云。
事實的確如此。由于安裝版軟件是按年來進行迭代升級的，而云是按周進行迭代升級的，所以北森7個小時就可以開發(fā)出一套健康打卡應用，讓所有客戶一天之內(nèi)開通使用。這在安裝版看來簡直就是不可能完成的任務。而且，即使能有安裝版廠商可以提供快速開發(fā)及實施服務，但是購買其操作系統(tǒng)、服務器、運維的成本也是百萬以上。這與絕大多數(shù)企業(yè)在后疫情時代，爭取活下去的戰(zhàn)略目標完全不匹配。
可以說，此次疫情，讓面對生存與死亡的現(xiàn)實抉擇，代替了常年以來紛繁的概念與假設，成為了一次有關SaaS產(chǎn)品最好的市場教育。由此，對于很多行業(yè)來說，SaaS也由之前的備選產(chǎn)品，成為了企業(yè)在后疫情時代生存下去的必選解決方案。
在北森剛切入SaaS領域的時刻，正值克里斯·安德森的《免費：商業(yè)的未來》一書在中美兩地風靡。作為2000年代互聯(lián)網(wǎng)指導思想 -- “長尾理論”的發(fā)明者，克里斯·安德森的確再一次發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)某種規(guī)律，同時也被國外Facebook以及國內(nèi)360這樣的逆襲成功企業(yè)所驗證。所以，關于SaaS軟件是走收費路線還是免費路線的爭議，在中國的SaaS行業(yè)爭論、探索了數(shù)年之久。
時過境遷10年之后去看，免費戰(zhàn)略在消費級服務與企業(yè)級服務的兩條道上的適應性可謂云泥之別。其實，比起消費級服務與企業(yè)級服務的客戶群體差別，一個更為本質(zhì)的商業(yè)原理是：供求關系決定增值模式。當中國的企業(yè)開始意識到SaaS產(chǎn)品與服務的優(yōu)勢，當中國政府也開始大力推動云上工程的時刻，中國的SaaS公司群體迎來了自身的高光時刻，這次疫情更是決定性地放大了市場需求。
然而，即使是在SaaS市場的蛋糕持續(xù)做大的時代背景下，也并非所有的玩家都實現(xiàn)了茁壯成長。實際上，有大量的SaaS創(chuàng)業(yè)公司在2014年-2016年間爆發(fā)式增長之后，于2017年突然陷入了生存困境，甚至被淘汰出局。在2017年，“SaaS已死！風口已過！”、“SaaS的第二次泡沫破裂”的標題開始見諸于媒體。
在親歷者紀偉國看來，SaaS行業(yè)低潮的再次出現(xiàn)，主要是由于服務小客戶群體的SaaS廠商面臨市場風險較大所致。
做小客戶是有明顯優(yōu)勢的，因為獲取小客戶的成本低，開發(fā)與實施的難度也小。在上一波SaaS熱潮中。大量SaaS創(chuàng)業(yè)公司都是定位于小客戶，只要銷售給力，一年之間實現(xiàn)翻倍甚至幾倍的增長不成問題，風投機構也樂于看到這種局面。
然而，在一片樂觀情緒中，其實這種高速增長早已付出了代價：小客戶的流失率是非常高的。
“我自己看到的情況，SaaS軟件公司增長特別快是在幾百萬到幾千萬收入的時候。但到了6000萬-1個億這個階段，就特別容易出問題。今年800萬，靠人海戰(zhàn)術增加銷售，也許明年就能到3000萬。但到了6000萬，風險就大了，因為客戶開始大量流失。首先因為經(jīng)濟環(huán)境的問題，有30%的小客戶自然倒閉了，其次因沖動性購買不再續(xù)購的又占10%，還有因為服務不到位導致的再流失10%。所以到了這個階段很多SaaS公司都開始出問題?！?span id="spanHghlt0078">紀偉國在接受《摩羯商業(yè)評論》專訪時說到。
北森于2013年開始轉型以服務大客戶為主的時候，曾遭到很多SaaS人質(zhì)疑。因為大客戶實施難度大，回款周期長，也不利于融資?；剡^頭在看，這其實是一種先見之明。
在2017年過后，SaaS創(chuàng)業(yè)潮開始冷靜下來，向大客戶要生存保障已經(jīng)成為了行業(yè)共識。只不過，有的廠商是無暇旁顧，有的廠商則力不能逮。有贊CEO白鴉就曾說過：“要做成PaaS，前提條件有兩個：一是有一流的SaaS或開發(fā)能力；二是要有一定數(shù)量的大客戶。”
實際上，服務大客戶與小客戶之間確實差別巨大。大客戶往往業(yè)務線龐雜，跨部門合作眾多，其開發(fā)與實施難度遠非小客戶可比。更重要的是，大客戶有很多個性化需求。而SaaS概念甫一問世，就是以標準化的面目出現(xiàn)的。對大多數(shù)SaaS開發(fā)商而言，如果不能以標準化、規(guī)模化的方式提供服務，那么SaaS產(chǎn)品在經(jīng)濟上的優(yōu)勢是無法體現(xiàn)出來。這種原定義的SaaS模式，顯然跟大客戶的需求產(chǎn)生了矛盾。
北森是如何解決這一矛盾的？答案就是PaaS平臺。
經(jīng)過若干年的科普，中國科技產(chǎn)業(yè)與媒體對IaaS、PaaS、SaaS之間的關聯(lián)已然不陌生。對于北森所在的SaaS行業(yè)來說，在SaaS底層搭建PaaS平臺，可以同時解決開發(fā)實施敏捷性和個性化兩個難題。
“認為SaaS就是一個標準化的產(chǎn)品，這種觀點顯然是有問題的，軟件要去滿足客戶的業(yè)務，而不是反過來需要客戶的業(yè)務去適應軟件。”紀偉國在春季新品發(fā)布會上說。
實際上，SaaS廠商做大之后開始搭建PaaS平臺，已經(jīng)是一種必然選擇。這是因為，碎片化的SaaS行業(yè)需要整合 -- SaaS廠商如何做到零實施還能保證行業(yè)最佳業(yè)務實踐?PaaS會促使每個SaaS產(chǎn)品都有條件成為理論上的非標產(chǎn)品，這意味著每一家企業(yè)都能用上符合自己行業(yè)與公司特點的SaaS應用。
正如某些專家所說：單機版的開發(fā)平臺相當于只供單人使用的一臺計算資源，而PaaS平臺可被看作是幾百個機器連在一起的網(wǎng)絡矩陣，同時為萬人提供編程環(huán)境。所以，嚴格說來，有了做產(chǎn)業(yè)鏈技術中臺的PaaS之后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)才可能存在。
正是基于獨步于賽道的PaaS平臺，北森才可以成功推出統(tǒng)一入口、天然集成、具備一致用戶體驗的一體化HRSaaS及人才管理平臺 -- iTalentX；也是因為有了PaaS平臺，北森才可以僅用七個小時就開發(fā)上線了健康打卡這一疫情期間突發(fā)需求；同時，北森也依靠PaaS平臺，開發(fā)上線了圍繞HR服務的外部生態(tài)接口，為SaaS行業(yè)開啟了新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)篇章。
實際上，從阿里、騰訊、華為等基礎設施巨頭引領的方向看，未來中國企業(yè)的IT架構很可能都是基于云計算的“數(shù)據(jù)平臺+中臺支撐+前臺應用”三合一架構。在這個潮流之中，能夠開發(fā)前臺應用的SaaS公司有很多，能夠做成行業(yè)中臺的卻是鳳毛麟角。
從這個意義上說，“無PaaS，不SaaS”這句口號，是SaaS行業(yè)升級的必然方向，而18歲的北森已經(jīng)遠遠走在了行業(yè)前面。
度己方能度人，組織變革的想象力
北森目前已經(jīng)有了6000余家客戶，它們中絕大部分都是規(guī)模在2000人以上的中大型客戶，行業(yè)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、制造、連鎖零售、國央企等，70%的中國500強企業(yè)都在其中。
實際上，就在SaaS行業(yè)于2017年進入所謂的“第二次泡沫破裂期”的時候，北森卻實現(xiàn)了業(yè)務的跨越式發(fā)展。在2018年下半年，北森逆勢完成E輪融資超1億美金，公司收入和人員規(guī)模持續(xù)增長。
創(chuàng)業(yè)泡沫破裂，行業(yè)“二八法則”生效，頭部企業(yè)展開兼并，這是每一個創(chuàng)業(yè)領域都上演過的景象。然而，在業(yè)務快速增長的同時，北森厚積薄發(fā)的一次組織化變革，使其打開了一個超越產(chǎn)品與戰(zhàn)略層面的空間，站立于SaaS行業(yè)之上。
促使北森開展這次公司成立以來最大組織變革的，是紀偉國觀察到的兩個不利局面。
首先的不利局面是來自于內(nèi)部。在客戶的數(shù)量級開始增長的時候，其產(chǎn)品線變得很長，而且每個產(chǎn)品面對的客戶群不一樣，實施階段也不一樣。紀偉國感到原有的矩陣式組織與流程，服務起客戶群體來已經(jīng)非常吃力。
紀偉國給《摩羯商業(yè)評論》講個兩個案例：
1、客戶有一個“客戶化開發(fā)”的場景需求，銷售去問“客開團隊”，客開再去咨詢“產(chǎn)品”，“產(chǎn)品”又去找平臺，一圈繞下來，才能夠給出“客開報價”，無法對于客戶快速響應。
2、或者是另一種場景：銷售有一個項目要做，后臺的人說這不是定位的目標客戶。銷售和售前去做POC，驗證可以做，但產(chǎn)品線評估風險很大。后來邀請產(chǎn)品線去了客戶現(xiàn)場做溝通，發(fā)現(xiàn)“真的可以交付”，最終這個客戶交付非常成功。
一言蔽之，就是北森也逐漸出現(xiàn)了大公司的“肌無力癥”：流程冗雜，部門墻厚重，后端決策者的人聽不到炮火，而在前線戰(zhàn)斗的人又沒有決策權，無法應對快速變化的市場。
還有來自于外部的風聲鶴唳。北森耕耘SaaS賽道的這十年，也是世界民用科技突飛猛進的十年。在這十年間，從汽車到消費者電子產(chǎn)品的所有科技產(chǎn)品生命周期，都縮短了12%至45%。冗長、僵化的供應鏈已經(jīng)限制了企業(yè)的快速反應速度，而雪上加霜的是，隨著產(chǎn)品生命周期大為縮短，許多新產(chǎn)品的大部分利潤都是來自推出后的最初幾個月甚至幾周，而不是以前的最初幾年或幾個季度 -- 科技企業(yè)的研發(fā)與生產(chǎn)流程加速，要求SaaS供應商的反應速度同步提速。
最近三年，紀偉國感受到了時代沸騰的緊迫感。
“微軟喪失了搜索、社交和移動互聯(lián)網(wǎng)的時代機遇，后來抓住了云計算的時代機遇；甲骨文則錯過了云計算的時代機遇。在下個技術時代，北森也有可能被淘汰掉?！奔o偉國毫不掩蓋自己的這種焦慮。
“然而，”紀偉國話鋒一轉：“自從華為做了DSTE流程改革之后，它幾乎沒有錯過所在行業(yè)的每個戰(zhàn)略機會點?！?/p>
在北森成立那一年，2002年，華為出現(xiàn)了歷史上罕見的負增長。IT泡沫破裂，中國郵電一拆為三，華為所選擇的GSM技術路線，聯(lián)通和電信都沒有使用……外部原因可以找出很多。但同樣是在那一年，任正非在內(nèi)部發(fā)表了題目為《我們未來的生存靠的是質(zhì)量好、服務好、價格低》的講話：“我們要未雨綢繆，加快我們的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已經(jīng)為前人證明了的IPD、ISC管理制度?！?/p>
彼時，華為交了巨額學費從IBM那里學到的流程化組織變革，為其今后“沒有錯過任何一個時代機會”打下了基礎。
紀偉國認為，北森到了必須深耕和升級組織能力的時候，以客戶為中心打破部門墻，圍繞客戶實現(xiàn)端到端迅速響應，這遠不止是組織架構的調(diào)整，是整個公司思想和價值觀的改變。
去年9月，從一場一場的改革共識溝通會開始，北森拉開了組織變革的序幕。北森流程化組織變革，共建立了八大流程：包括DSTE戰(zhàn)略流程、戰(zhàn)略MM流程、IPD流程、LTC流程、ISC流程等。
從9月份開始溝通會，到4月1日紀偉國按下北森的組織架構切換鍵，這場改革從啟動到初步完成，整整耗時7個月。
“我覺得今年這個組織架構調(diào)整對于北森是革命性的，在這個改革面前，都可以把以前所有的調(diào)整都忽略掉，以前我覺得不能叫組織變革，這次才算?！奔o偉國對《摩羯商業(yè)評論》說。
科技行業(yè)往往以凱文·凱利的《失控》為“圣經(jīng)”。實際上，這部充滿預見性的名著名為《失控》，實際上講了大量的自然界避免走向無序的秘訣。比如，在第六章中，其描繪了“熵減”的概念，第十二章中寫到了“自調(diào)節(jié)的活系統(tǒng)”。
其實，在這十年間，國外的“輕足跡管理”也好，華為的DSTE也好，抑或阿里巴巴的“自組織”，其變革的戰(zhàn)略目標，都是實現(xiàn)“熵減” -- 拆除部門墻，讓聽見炮火的人做決斷，讓組織走向敏捷化，進而實現(xiàn)以客戶為中心的快速響應。
北森的這場流程化組織變革，其成就已經(jīng)在疫情期間突出地表現(xiàn)了出來。其實，北森的PaaS平臺在2016年就搞出來了，但又持續(xù)打磨了4年，最近才擴大對外開放規(guī)模。其原因，就是北森的組織還沒有跟上快速增長的產(chǎn)品線數(shù)量和客戶需求。
從這個意義上說，相較于5月8日的春季新品發(fā)布會，北森在4月1日初步完成的這場流程化組織變革，才真正是北森的18歲成人禮。
然而，北森進行的這場組織變革的意義，遠不止是修煉內(nèi)功。
紀偉國跟筆者提起了一件事：近期，一個客戶成功顧問向他匯報，前年北森拿下一個客戶，但實施的不好，一年以后客戶就不滿意。近期給他做了二次實施，客戶說打90分。為何會有如此大反差？是北森的產(chǎn)品大改了嗎？不是，是第一輪實施的時候，客戶不想讓北森的人做業(yè)務梳理，他總覺得自己是對的。等第二輪雙方合作梳理完了，客戶意識到自身的組織問題了，也意識到北森的專業(yè)，問題就都解決了。
這個例子生動說明了一個道理：與市場更大的ERP、CRM相比，北森所在的HR SaaS賽道，其實與一家公司的組織和人才管理專業(yè)水平密切相關。雖然北森并不致力于管理咨詢的角色，但隨著中國企業(yè)整體上普遍存在管理升級的需求，所以在組織能力上為客戶“把脈”，在人才管理上為客戶賦能，已經(jīng)成為北森對外價值輸出的一個重要方面。
紀偉國說，北森提供的HR SaaS服務,與釘釘和企業(yè)微信這樣的工具化軟件有本質(zhì)不同。
“對于組織和人才管理的內(nèi)容、方法論、最佳實踐，我們都是從大量客戶的優(yōu)秀案例中提煉來的，再融入到軟件中，形成產(chǎn)品導入到客戶那里，幫助更多的企業(yè)成長。”紀偉國說。
從這個意義上說，北森剛剛完成的流程化組織變革，是一個典型的“度人先度己”的戰(zhàn)略項目。中國企業(yè)管理十余年來發(fā)生了深刻的進化，一直立于潮前的北森，不但實現(xiàn)了公司規(guī)模增長，也是中國企業(yè)組織文化演進的實踐者與推動者。
涓流泱瀼的結果，必然是水到渠成。平安、華為、阿里、中國人壽、騰訊、上汽等等世界500強企業(yè)，都成為了北森的客戶。正如紀偉國所說的那樣，組織問題的核心是人才問題，北森在People Science領域深耕18年積淀的方法論和行業(yè)最佳實踐，已經(jīng)具備服務業(yè)界頂級科技公司的能力。
結語
不期而遇的疫情，讓企業(yè)數(shù)字化辦公后浪洶涌襲來。而在中國企業(yè)實現(xiàn)世界級的彎道超車之后，“向組織”要紅利的浪潮亦暗流涌動。兩相疊加，其市場空間極具想象力。
剛完成18歲成年禮的北森，正立于兩相交錯的浪潮之巔。
俗話說，三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做平臺，一流企業(yè)做標準。北森以HR SaaS為前臺產(chǎn)品，PaaS為行業(yè)中臺，還有著經(jīng)歷18年積淀的人才管理方法論以及自身的組織升級最佳實踐，為整個SaaS行業(yè)打開了一個極具想象力的未來空間。
