2024年如何逆勢綻放？聽聽吳曉波、赫爾曼?西蒙、江南春等大咖怎么說
北京2024年1月25日 /美通社/ -- 2024年1月21日，創(chuàng)業(yè)酵母年度大課圓滿結束。眾多企業(yè)嘉賓傾囊分享如何在逆勢下綻放。本文為嘉賓演講內容的節(jié)選整理，欲觀看完整回放，請移步管用APP。
擁抱企業(yè)家精神
吳曉波
財經作家，890新商學、藍獅子出版創(chuàng)始人
什么是企業(yè)家精神？中國有沒有企業(yè)家精神？中國如何發(fā)揚我們的企業(yè)家精神？
我認為，在全世界所有的民族中，中國人可能是極少數(shù)的、天然地擁有企業(yè)家精神的，甚至我們全民都有企業(yè)家精神。企業(yè)家精神就跟野草一樣地生長在我們這個國家的每一個角落，它大概率是不需要呼喚的，就跟細胞一樣，長在我們的心里。但是，為什么在今天，很多中國企業(yè)家躺在那，不愿意再爬起來繼續(xù)干活了？為什么大家認為2024年是一個弱需求、弱預期、弱投資的年份呢？
我覺得最大的問題是，我們仍然需要在中國培養(yǎng)一個讓企業(yè)家精神能夠正常發(fā)揮的社會氛圍，這是最最關鍵的一件事情。中國并不是缺少企業(yè)家精神，而是要有一個更大范圍內的社會的氛圍，去擁抱企業(yè)家精神。
真正能解決問題的是在座各位參加創(chuàng)業(yè)酵母年度大課的企業(yè)家朋友們，你們就變得特別的重要，你們的企業(yè)家精神能不能夠被發(fā)揮出來？各位還愿不愿意站起來繼續(xù)去投資？我們中國的新中產愿不愿意繼續(xù)去消費？中國的產業(yè)能不能夠創(chuàng)新？風險投資能不能繼續(xù)回來？
當這些事情一一發(fā)生的時候，企業(yè)家精神就跟春天的報春花一樣，自然而然地就綻放了。
"隱形冠軍"成功的關鍵要素
赫爾曼?西蒙（Hermann Simon）
隱形冠軍之父，世界管理學大師，暢銷書《隱形冠軍》作者
經濟是由成百上千甚至更多的細分市場組成的，在每一個市場當中，你都可以成為領導者，成為隱形冠軍。這是一個巨大的機會，尤其是對中國企業(yè)而言。
隱形冠軍成功的七個因素：
第一，雄心。他們立志成為行業(yè)的佼佼者，要么不做，要做就做得比任何人都好，成為第一。
第二，專注。只有專注才能成為世界級的企業(yè)。
第三，全球化。專注會讓市場變小，必須通過全球化才能把市場做大。德國隱形冠軍的領先之處在于，他們通常在世界各地有50或100多家子公司，而大多數(shù)中國隱形冠軍，在其他國家只有很少的子公司。
第四，創(chuàng)新。冠軍企業(yè)在研發(fā)上的花費，是普通公司的兩倍。只有創(chuàng)新才能引領市場，并讓你保持領先地位。
雄心、專注和全球化，是成為隱形冠軍的關鍵因素。新形勢下，我們又有了三個新的驅動力：
第五，數(shù)字化。隱形冠軍不會專注于消費者數(shù)字化，而是專注于B2B流程的數(shù)字化。蘋果在德國有767家供應商，他們都名不見經傳，但都是蘋果深度價值鏈的一部分。
第六，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當今的市場，產品和技術正變得越來越復雜，任何企業(yè)，都無法自己獨自掌控。你需要跟不同領域的伙伴合作，才能應對極端復雜的局面。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括國際層面，是未來最重要的戰(zhàn)略舉措之一。
第七，可持續(xù)性?？沙掷m(xù)性會影響原材料、供應鏈、回收再造等所有領域。比如，大多數(shù)襯衫都是用棉纖維做的，一件襯衫要消耗2700升水。而冠軍企業(yè)蘭精開發(fā)了一種以木材為基礎材料的纖維，只消耗180升水。棉花種植會消耗全球農藥產量的25%，而新材料對農藥的消耗幾乎為零。比較下來，你會看到可持續(xù)解決方案的優(yōu)勢有多大。
回歸營銷本質，走出迷失的10年
江南春
分眾傳媒創(chuàng)始人兼董事長
2023 年已經過去了，我覺得我們有必要走出迷失的10年。
流量滿了，品牌弱了。內容越做越碎了，認知卻越來越淺了。觸點越來越多了，關注卻越來越少了。
2024年，我的建議是：
第一，品效需要再平衡，堅持六四開的黃金分配， 60%的品牌廣告，40%的效果廣告。既要有流量，更要能留心。
第二，碎片化的、千人千面的分發(fā)很重要，但更重要的是品牌、營銷的再升級。營銷需要再中心化，一個中心化媒體的引爆，和n個場景、 n個內容的n倍放大，再加上海量種草的相結合。我們不僅要種草，更要種樹，要把品牌的核心思想放大，要把品牌的核心內容、核心場景放大，促進增長。
第三，媒體需要再聚焦，媒體不僅是觸達，更要觸動，還要高關注、高頻次，才能促進消費者行為的改變，推動品牌的增長。
最后，人口增長的紅利的確已經結束，但搶占人心的紅利正在展開。流量紅利結束了，品牌集中度增加的紅利正在歸來。我加入廣告業(yè)的時候，聽到奧美的總裁奧格威講了一句話，深深地印在我心里，他說錢是省不下來的，錢沒有花在投資品牌上，就會花在促銷打折上?；ㄔ诤笳邥酱僭降停ㄔ谇罢撸艜屇愕钠放瞥蔀槿藗兩钪械囊徊糠郑?/p>
穿越周期，韌性成長
金鑫
學大教育集團創(chuàng)始人兼CEO
周期可能很長，比如說10年。也可能很短，比如兩三年。
無論是順周期、抗周期、逆周期布局，我覺得都要根據(jù)每個企業(yè)不同的發(fā)展階段，采取不同的策略和商業(yè)模式設計。
學大是2001年創(chuàng)立，我們當時工作沒幾年，三個人湊了不到10萬塊錢就開始創(chuàng)業(yè)，利用網絡平臺來撮合大學生和有需求的家長。03年遇上非典，學校都封了，為了讓公司生存下去，我們還得轉行，賣點別的東西，維持公司的運營。最后堅持下來了，我覺得這是我們第一次穿越周期。
扛過非典就后恢復得很快，因為我們確實趕上了一個比較好的時代，就是2001年中國加入世貿組織。中國大學開始擴招，這時候迎來了整個K12市場的高峰。
所以，我們開始轉型，從撮合模式變成個性化輔導模式。相當于把原來傳統(tǒng)的上門家教，變成了體系化、規(guī)?；哪Ｊ?。經過幾年的摸索，我們07年拿到了融資，10年到紐交所上市，那是很瘋狂、很夸張的一個年代。
物極必反，2021年雙減政策出臺。
怎么辦？第一，得活下去。我們當機立斷，斷臂求生，迅速裁撤相關校區(qū)，把人降下來，把成本降下來。
第二，得找方向。你得評估自己的能力、自己的基因、自己的優(yōu)勢。
我們還是要做教育，因為我們有20多年的積累，不能輕易放棄我們留下來的團隊。在這種情況下我們能做什么？于是開始痛定思痛，研究國家政策。
我們看到，職業(yè)教育有非常好的機會；我們也看到，在文化領域、文化板塊有很好的機會；我們還看到，在醫(yī)療領域也有很好的機會。
進入這些領域該怎么做？我們基于自身的優(yōu)勢，把政策先研究清楚，分析我們能做什么，再去找資源、找團隊，然后找商業(yè)模式設計所需要的元素。
我們現(xiàn)在已經緩過來了。這兩三年，我們的表現(xiàn)還是很不錯的，我們既有原來的基礎教育，又有職業(yè)教育，還有文化閱讀業(yè)務，也有醫(yī)療健康業(yè)務等等。
我們的業(yè)務不斷變化，它的底層邏輯是什么？就是我們的個性化教育理念。個性化教育理念是傳承自我們兩千多年前的，就是孔子的因材施教，有教無類，我們把它堅持到今天。
要穿越周期，就得堅持做難而正確的事。順境的時候，你要怎么去發(fā)力，逆境的時候，你要怎么去隱忍。學大穿越了很多周期，我覺得還是要有心力，定力，做難而正確的事，堅持長期主義。
AI時代下的組織協(xié)同與創(chuàng)新
傅徐軍（徐渭）
阿里巴巴集團釘釘COO
持續(xù)提升組織的效能和經營效率，一定是所有企業(yè)永恒的命題。
這個命題怎么解呢？實際的管理中、組織中有哪些痛點？大概有四類：
第一類，戰(zhàn)略執(zhí)行兩層皮，戰(zhàn)略很清晰，但做不下去。第二類，日常的團隊工作中，會有一些協(xié)作上效率低下的問題。第三類，是知識沉淀和管理的問題。最后一類，是人才管理的問題，怎么樣利用數(shù)字化進行人才管理。
在這種情況下，AI可以做些什么？我們可以用AI來加成，逐漸把企業(yè)打造成一個敏捷的、自適應的進化型組織，實現(xiàn)逆勢綻放。
關于未來的一些預判：
第一，未來可能沒有 APP 了。你的工作、學習、生活，你的項目管理，你的差旅申請，你的財務報銷，可能直接跟超級助理、跟智能體去交互就可以了。
第二，從個人到超級個體。在不久的將來，大模型一定是無處不在，每個人工作上都應該有個超級助理。它就是你的第二大腦，記憶力比你好，可能還比你聰明一點，但他又知道你的思維方式和風格，一定會讓你爆發(fā)出更強大的生產力。
第三，小組織大創(chuàng)新。未來應該有大量的基于場景創(chuàng)新、模型創(chuàng)新的小企業(yè)出現(xiàn)。大模型給這類企業(yè)帶來的是什么？我覺得是兩個東西，一個叫技術平權，一個叫知識平權，這些東西不再被大公司壟斷。小企業(yè)因為速度很快、非常敏捷、很有創(chuàng)新性，所以它的競爭能力是不弱于大公司的。
