香港大學SPACE中國商業(yè)學院：要成功轉型，先懂得用人

北京2017年9月8日電 /美通社/ -- 新經(jīng)濟時代，企業(yè)創(chuàng)新升級的重心在于組織轉型，這一過程往往面臨各種困難，充滿復雜性，需要員工運用思維、發(fā)揮能力、積極參與治理。而企業(yè)所要關注的，就是組織轉型下各類人才取用、各級員工管理的策略。有基于此，香港大學SPACE中國商業(yè)學院麥耀泉老師分析了常見的組織轉型與挑戰(zhàn)、組織轉型對人才的要求，并提出對應的人才策略。

香港大學SPACE中國商業(yè)學院麥耀泉老師

組織轉型帶來哪些人才方面的挑戰(zhàn)？

為應對外界環(huán)境的變化、市場需求的更新，現(xiàn)代企業(yè)組織通過多種方式轉型，也遇到一定挑戰(zhàn)。常見的組織轉型引起的人才挑戰(zhàn)包括：

1. 外部業(yè)務環(huán)境快速變化。以游戲行業(yè)為例，類似網(wǎng)易、騰訊等平臺已儲備足夠的客戶，自創(chuàng)游戲也有龐大市場。這對開發(fā)人員（策劃、美術、編程）、發(fā)行、管理團隊提出完全不同的要求。
2. 進入新業(yè)務領域或業(yè)務轉型。企業(yè)不斷開拓新業(yè)務，并涉足跨界業(yè)務，同一批管理層與員工是否能適應新型業(yè)務，又成為業(yè)務能否順利展開的關鍵。
3. 企業(yè)進入不同的發(fā)展階段。從創(chuàng)業(yè)初期、成熟期、穩(wěn)定期直至衰落期，企業(yè)每一個發(fā)展階段的狀況都不同。創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)應擴大團隊人員，而此時的管理層也需要完全不同的領導能力。
4. 扁平化架構，晉升空間有限?，F(xiàn)代企業(yè)采用扁平化管理模式，盡量減少開會與決策時間，提高效率。但這點與員工的升級需求相悖，員工若無上升空間，則會選擇離開。
5. 合并收購/被合并收購。若干家原本獨立的企業(yè)合并在同一家企業(yè)中，員工的工作方法、能力完全不同，其業(yè)務、人力資源等部分都需要更好地融合與發(fā)展。
6. 體制改變。一般而言國企薪資比較固定，其員工常常面臨其他公司高薪聘請的要求，為留住人才，國企要進行體制改革。

為此，企業(yè)當務之急是基于人才現(xiàn)狀，結合人才需求，進行人才匹配，使企業(yè)的戰(zhàn)略地圖與人才地圖之間能夠相互支持。要采取的人才策略主要有四點：明確需求與對人才的要求；優(yōu)化人才管理與發(fā)展流程；確保管理層全面參與人才管理；提前做好準備。

組織轉型對人才有哪些要求？

組織轉型的過程所需要的人才應擁有某些特定的能力、經(jīng)驗、性格、心態(tài)等。外顯的部分包括技能、知識、經(jīng)驗，內(nèi)隱的部分包括勝任能力、動機、個性、性格、情商、價值觀等，這些內(nèi)容會影響人才的行為表現(xiàn)，從而對其績效產(chǎn)生作用。

企業(yè)對關鍵人才的需求包括：企業(yè)家精神、擔當；開拓能力；專業(yè)能力加靈活性；推動或管理變革；領導能力、執(zhí)行力；學習能力。這些能力對于促進組織轉型有重要的意義。具體應從五個方面看待人才：專業(yè)知識與技術能力、勝任能力、個人特質(zhì)、發(fā)展意愿、經(jīng)驗與歷練。

其中，勝任能力有一個完整的模型，其架構為：一、領導勝任能力，體現(xiàn)了卓越管理者要求，是管理者達成高績效結果的管理行為；二、人才庫標準，體現(xiàn)了管理、技術/業(yè)務專家兩類發(fā)展方向的潛力人才要求；三、崗位勝任能力，體現(xiàn)了卓越業(yè)務/技術人員要求，是崗位達成高績效結果的行為；四，通用核心勝任能力，是企業(yè)所有員工的基礎能力要求。

將勝任能力拆分，具體包括如下四個部分：一、戰(zhàn)略落地，包括專業(yè)能力、全局思維、信息分析、決策能力、制定策略（戰(zhàn)略分解）；二，管理團隊，包括影響他人、組織協(xié)調(diào)、激勵推動、識人用人、培養(yǎng)發(fā)展、管理績效；三、管理個人，包括職業(yè)操守、創(chuàng)新能力、經(jīng)驗學習、責任心；四、溝通協(xié)調(diào)，包括溝通影響能力、資源整合、談判能力。

有效管理與發(fā)展人才的策略是什么？

基于組織轉型對人才的多方面要求，企業(yè)應加快發(fā)展人才、有效管理人才，可采取的策略為5B人才策略，即Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce五個方面的人才策略。

1. Buy，指招聘。這一步應明確招聘要求，用文化、工作環(huán)境、雇主品牌、激勵機制、薪酬福利、發(fā)展空間等要素吸引人才，而后識別人才、評鑒人才，并快速作出決策。
2. Build，指發(fā)展。主要在于四點：發(fā)展人才領導力，促進其經(jīng)驗積累，給予輪崗機會，并建立高潛人才庫。高潛人才庫是基于企業(yè)需要與發(fā)展機會建立的，原因有三：企業(yè)可能需要的人數(shù)有限；篩選更合適的人選放進人才庫；投入更多資源，提供更多機會，幫助人才快速成長。
3. Borrow，指借調(diào)。相關部門應考察人才借調(diào)的原因，取用能夠勝任的人才，確保借調(diào)可提供的平臺與支持，定好借調(diào)時間并做好回歸安排。
4. Bind，指保留。企業(yè)應詢問員工離開公司的原因，篩選保留的目標人才，促進員工的發(fā)展與成長，營造良好的工作氛圍，建立健全激勵機制，來全方位地留住人才。
5. Bounce，指淘汰。需做到：制定有效的考核機制，制定容錯機制以鼓勵創(chuàng)新，適當處理不合適的管理者，建立定期回顧與面談機制。

這五大策略在施行時，需注意招聘員工時要放慢節(jié)奏，淘汰員工時要加快步調(diào)。

發(fā)展人才的主要角色包括：發(fā)起人/支持者，即管理層；組織/推動者，即人力資源部門；受眾，即人才或員工。在發(fā)展員工的過程中，一些關鍵的角色也必不可少，包括：人才管理委員會，即重大人才決策，驗收發(fā)展成果，任命的組織；業(yè)務線管理人員，是提出人才需求，任命的人員；人力資源，是提供流程框架，協(xié)調(diào)討論的部門；人才，即管理個人發(fā)展，參與活動的；人才的直線上級，提供發(fā)展機會，驗收結果；導師，提供過程輔導，指導方向。

通過5B策略的使用、關鍵角色的參與，人才管理與發(fā)展方可取得成效。

企業(yè)組織為增強競爭力，努力促進轉型升級，引發(fā)種種人才問題，亟待采取措施應對。企業(yè)取用人才時，應全方位考察其能力、經(jīng)驗等，處理好人才招聘、發(fā)展、借調(diào)、保留、淘汰這五方面的問題，盤點現(xiàn)有人才與所需人才之間的差距，采用合適的人才管理策略，實現(xiàn)對人才的有效管理。

麥耀泉先生（Mr. Anthony Mak）

肯耐珂薩中國區(qū)咨詢服務負責人兼首席顧問

資深人力資源顧問

麥耀泉先生擁有近30年HR行業(yè)及顧問公司的豐富經(jīng)驗。目前，麥先生擔任肯耐珂薩中國區(qū)高績效研究院執(zhí)行院長兼首席顧問，全面負責人才發(fā)展、敬業(yè)度調(diào)研、組織效能研究。

多年來，麥先生的咨詢業(yè)務專注在基于勝任能力的人力資源管理，涉及勝任能力建構模型、勝任能力評估/測評、領導力發(fā)展、高潛力員工培養(yǎng)、績效管理、快速成長企業(yè)管理等。

麥先生擁有香港大學文學學士、工商管理碩士學位。