北京2018年10月30日電 /美通社/ -- 10月26日第二屆拉姆·查蘭管理實踐獎頒獎典禮在北京隆重召開。典禮由《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦,宜信財富作為“全程特約合作伙伴”提供支持。
2017年首屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”破繭而出,2018年獎項自啟動之日便備受企業(yè)各界的關注。自2018年4月案例征集啟動,歷經(jīng)半年的征集和評選,17位國內(nèi)一流商學院的頂尖學者綜合考慮了引領性、有效性、可持續(xù)性、借鑒性、領導力這五個維度,最終評選出了2018年度拉姆·查蘭管理實踐獎:3個全場大獎、20個優(yōu)秀案例,以及今年新增的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實踐獎、人力資源實踐獎、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐獎,以及營銷實踐獎。
頒獎典禮上,宜信創(chuàng)始人、CEO唐寧進行了主旨演講,向大家分享了新科技時代,企業(yè)該如何變革,從而不被顛覆。唐寧說,從根本上講,企業(yè)和組織被顛覆是必然,只是看是被自我顛覆還是被別人顛覆,只有自我顛覆才能不被顛覆。
以下內(nèi)容整理自唐寧的現(xiàn)場速記:
非常榮幸有這樣一個機會看到拉姆·查蘭管理實踐獎第二年在中國各地的盛況,其實它起源于兩年前我和拉姆·查蘭大師溝通之中的一個想法。因為當時我和宜信公司團隊已經(jīng)深深受益于大師所代表西方的先進管理實踐和理論,當我得知美國有這樣一個獎項的時候,我覺得中國也應該有,中國特別是中國的民營企業(yè)家應該有向世界頂級管理實踐學習。過去12年,宜信的財富管理業(yè)務服務于中國優(yōu)秀的企業(yè)家群體,我們的創(chuàng)一代富一代,對于管理戰(zhàn)略的熱情非常高漲。有這樣一個獎項落地來到中國非常非常有意義、有價值。
企業(yè)如何基業(yè)長青?我們在服務企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者的過程之中,總有這樣的問題。今天的主題是“新科技,新管理”,“新”是關鍵字,新的顛覆到來了,既有的企業(yè)家怎么樣,老革命遇到新問題,是不是被顛覆就是送命呢?所以今天我的分享不僅是宜信12年的一些體會,更是我們所服務的數(shù)萬名中國的優(yōu)秀企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者自身的經(jīng)驗教訓的一個總結。
我想說,“不被顛覆”要求我們永遠做一家大的小公司,當我們創(chuàng)業(yè)之初,組織很小的時候,我們think big,有遠大理想夢想,我們招募人才的時候,我們向人才表達我們的理想夢想,隨著我們組織壯大,越來越大了,那個時候我們反而要think small,什么意思?我們越來越大的組織需要永葆小公司小組織的優(yōu)勢,非常的扁平,非常的高效,非常的靈活,非常的創(chuàng)新,保持小公司的初心,小公司的文化。
怎么能夠做到這一點呢?科技可以幫我們做到。在今天宜信公司全球的人才,財富管理業(yè)務數(shù)千名理財規(guī)劃師可以同一時間,實時地收到我發(fā)給他們的信息。如果按照過去的管理邏輯,層層下達,上傳下達,等到最基層的同事收到觀點的時候,市場早已變了。
如何能夠組織扁平化?新時代的組織已經(jīng)完全不是上傳下達這樣一個邏輯,宜信堅持了十年,每個月最后一個星期,星期五的四點到六點是CEO座談會,當時一個屋子坐得下,現(xiàn)在全球的同事同一時間打進來,會場里也坐著幾十位同事,什么問題都可以問,非常扁平,非常透明。團隊共同學習,共同成長也不再是原來老式的學習方法,一個老師在上面講,下面坐著一群學生,我們的知識點變成了非常有趣的視頻、游戲,同事在路上就可以深度互動,大幅降低學習的成本,同樣也可以讓外部客戶參與這個學習過程中來??蛻糸_發(fā)真正的秘訣是賦能于客戶,讓客戶懂你在做些什么,懂為什么你說的是有道理的。
如何能夠不被顛覆呢?科技到來,新的管理方式到來,必須有所作為,或主動出擊,或坐以待斃,所以從根本上講,組織被顛覆是必然,區(qū)別只是被誰顛覆而已,是被自我顛覆組織擁有新的生命,還是被別人顛覆。在重塑組織的過程中一個核心關鍵詞是“能力建設”,也就是說新的組織擁有新的生命,必須擁有新的能力,自我顛覆成功的重要標志是長出新的肌肉,組織獲得新的本事。注意是組織獲得新的本事,不是組織中的一兩個人、一兩個團隊獲得新的本事,是整個公司獲得新的本事。
當我講能力建設的時候,宜信很多同事不太理解,所以我給大家舉例子,什么叫能力建設,什么叫獲得新能力。我就讓大家想一想,自己會騎自行車嗎?絕大多數(shù)都會。那在騎自行車的時候,你會去想怎么騎嗎?不會,這已經(jīng)進入到你的DNA之中了,已經(jīng)進入到你的約定俗成的邏輯之中了,你不會再去想了,你已經(jīng)掌握了這種能力。那么現(xiàn)在回想你不會騎自行車的時候,對于騎自行車這個事情是一種什么認知?非??謶?,非常不安,非常不適,跌跌撞撞,覺得為什么有人箭步如飛騎起來,而你不行,這就是不具有能力和具有能力的區(qū)別。管理者對于組織建立新的能力一定是有切膚之痛的,因為組織建設新的能力是那么的難,是蛻幾層皮也不見得能搞定的事,這個慣性非常強大。
那么到底組織要花多長時間才能夠建立新的能力呢?我認為組織每五年重塑自己一次,意味著今天的組織跟之前不同,有新的能力進來,五年后的組織跟今天的組織又有很大不同,有新的能力建立起來,服務更多客戶,用不同的方式服務既有的客戶等等。當我把這五年的數(shù)字和宜信的同事交流的時候,大家說,太長了,現(xiàn)在技術日新月異,如果不很快的記憶改變的話,那我們就落伍了,真的嗎?剛才拉姆·查蘭大師跟大家講,很多技術不是一朝一夕改變世界的,他們已經(jīng)存在了很長時間。所以我們建立能力是有時間的,但關鍵要思考,關鍵要起步,關鍵要開始行動,并且做正確的行動而且堅持下去。
建立新的能力真的是非常難,那怎么做呢?宜信有一個三步走的戰(zhàn)略。其實大家看,這三步走戰(zhàn)略可能跟沒說一樣,就像如何把大象關進冰箱,第一步打開門,第二步把大象裝進去,第三步關上門。宜信的這三步走方法論是,首先明確B點,這需要管理者跟企業(yè)家想象力和學習能力,明確目標;第二勾勒出從A點到B點基本正確的路徑,也是戰(zhàn)略的組成部分,不可能完全清晰,因為誰也不知道A點到B點完全正確的路徑,但是分享必須正確,大致的路徑必須到位;第三堅定而靈活的執(zhí)行,又是一個矛盾共同點,一個方面要咬定青山不放松,另一方面要靈活,隨著市場外部內(nèi)部環(huán)境條件的改變而改變。于是,大象終于被裝進冰箱了。
最后我想跟大家分享的是一切以客戶未來的需求為中心。我非常同意要以客戶需求為中心,但是一定以客戶未來的需求為中心。建立能力需要過程,你需要兩年四年五年才能建立新的能力,如果你追逐的是客戶今天的需求,等你把能力建立,客戶已經(jīng)不在了。就像我們打飛碟,如果瞄準飛碟現(xiàn)在的位置是永遠打不到的,必須瞄準飛碟要去的地方,五年之后十年之后客戶到底在哪里。
我們在內(nèi)部開會的時候總會放一把不同顏色的椅子,那是給客戶坐的,這是學習亞馬遜的較佳實踐,貝索斯在開會的時候總放一把不同顏色的椅子,提示客戶就坐在我們周圍。貝索斯在最近一次接受采訪時講,當我們這個季度的業(yè)績長虹時,有各方面的祝賀電話,貝索斯說我這個季度做的好是因為我三年前做的好,我這個季度到底做了什么事,要三年之后才能夠知道。所以以客戶未來的需求為中心,才能夠讓我們在新時代抓住新機遇,利用新科技、新管理贏在未來,不被顛覆。